Negociar en medio de una crisis nunca es neutro. Cuando una empresa se enfrenta a una investigación relevante en el ámbito del Derecho penal empresarial brasileño, los acuerdos de leniencia, la colaboración y otras soluciones negociadas previstas en la Ley Anticorrupción de Brasil y en el procedimiento penal brasileño aparecen enseguida como “la salida” para cerrar el problema y proteger la reputación. El riesgo real es otro: sin método, estos instrumentos convierten la defensa en confesión, disuelven la estrategia en varias frentes y exponen innecesariamente a los directivos y a la propia persona jurídica. El objetivo de este texto es justamente el contrario: mostrar cómo sincronizar frentes, preservar la estrategia y negociar sin autoincriminación.
Por qué los acuerdos de leniencia, la colaboración y las soluciones negociadas llegaron a la agenda de la alta dirección
En la última década, el entorno de negocios en Brasil se ha vuelto más regulado, más vigilado y mucho más sensible a los temas de integridad. Las empresas que interactúan con el sector público, actúan en sectores regulados o compiten en mercados concentrados conviven con una constelación de autoridades: órganos de control interno, tribunales de cuentas, fiscalías, agencias reguladoras, la autoridad de competencia, el supervisor de valores y otros entes públicos.
En este contexto, los acuerdos de leniencia, la colaboración y las soluciones negociadas han dejado de ser herramientas exóticas para convertirse en parte del vocabulario cotidiano de consejos de administración, comités ejecutivos y comités de auditoría o riesgo. Los decisores son presionados por inversores, acreedores y reguladores para “dar una respuesta rápida”. Es comprensible que el primer reflejo sea “cooperación amplia e inmediata”. El problema es que, en este terreno, la prisa suele cobrar intereses altos: negociaciones mal estructuradas fijan narrativas, cierran alternativas y abren espacio para imputaciones penales que podrían haberse evitado.
Cuando una cooperación mal gestionada se convierte en confesión
En la práctica, los errores empiezan muy pronto. Se conciertan reuniones “exploratorias” con prisas, sin una cronología sólida de los hechos, sin matriz de riesgos individuales y sin claridad sobre quién es cada autoridad y qué papel desempeña. Directivos bien intencionados revelan detalles de contratos, flujos de pago, correos electrónicos y conversaciones informales, muchas veces sin ninguna salvaguarda formal sobre la naturaleza de la reunión o el uso futuro de esa información.
Al mismo tiempo, se entregan documentos y bases de datos sin un alcance definido, sin una cadena de custodia fiable y sin coordinación con una investigación interna seria. En poco tiempo, la empresa se da cuenta de que ya ha entregado buena parte de la prueba que podría respaldar su propia defensa, pero aún no dispone de un diseño mínimamente seguro de acuerdos de leniencia, colaboración y soluciones negociadas en cada frente. En lugar de construir un espacio de negociación, ha producido un expediente probatorio en su contra.
Ese es el punto: el problema no es cooperar, sino cooperar sin método, sin gobernanza y sin una visión integrada del tablero.
Sincronizar frentes antes de negociar: penal, regulatorio, competencia y societario
Ninguna empresa negocia en una sola mesa. Una crisis corporativa relevante en Brasil suele abrir al menos cuatro frentes simultáneos: el penal (investigaciones y acuerdos con las fiscalías), el administrativo y regulatorio (CGU y otros órganos de control), el de competencia (autoridad antitrust) y el societario / de mercado de capitales (deberes de información y deberes fiduciarios de los administradores).
Si cada frente actúa por su cuenta, la estrategia se desmorona: lo que se admite en un acuerdo de competencia puede resultar incompatible con la tesis de defensa penal; lo que se reconoce en un acuerdo de leniencia administrativo puede generar exposiciones societarias o laborales inesperadas. Por eso, antes de cualquier conversación sustantiva con una autoridad, la empresa necesita un verdadero comité de crisis, con abogados especializados, cumplimiento, auditoría y, cuando sea necesario, apoyo de comunicación y de relaciones con inversores.
Ese núcleo se encarga de unificar cronologías, mapear riesgos por persona y por tema, definir límites de divulgación y alinear qué mensajes pueden – y cuáles no deben – transmitirse en cada ámbito.
Acuerdos de leniencia, colaboración y soluciones negociadas: qué aporta cada instrumento y a qué precio
Aunque a menudo se mencionan juntos, los acuerdos de leniencia, la colaboración y las soluciones negociadas son instrumentos distintos, con públicos, beneficios y costes diferentes.
El acuerdo de leniencia suele centrarse en la persona jurídica y busca recomponer la relación de la empresa con el Estado: cesar conductas, reparar daños y cooperar con la investigación. A cambio, la empresa pretende reducir sanciones administrativas, aliviar ciertas restricciones y ganar previsibilidad para la continuidad de sus operaciones. El precio es elevado: relato detallado de los hechos, producción de documentos y, en muchos casos, identificación de las personas físicas implicadas, conforme se refleja en análisis públicos sobre la Ley anticorrupción de Brasil y sus acuerdos de leniencia.
La colaboración premiada con personas físicas en el proceso penal brasileño sigue otra lógica. El colaborador ofrece información relevante, contextualizada y verificable a cambio de beneficios penales proporcionales a la utilidad de la prueba. El riesgo para la empresa es evidente: una colaboración desalineada puede arrastrar a la persona jurídica a un relato sobre el que no ha tenido ningún control narrativo.
El acuerdo de no persecución penal (ANPP) es otro instrumento del procedimiento penal en Brasil. Puede ser una salida racional para determinados directivos, siempre que encaje en la estrategia institucional y en los demás frentes abiertos. A ello se suman los acuerdos de competencia, los términos de compromiso y las soluciones negociadas con reguladores, conectados con la lógica de cómo una empresa puede cerrar un proceso penal mediante un acuerdo, sin perder de vista los efectos cruzados entre lo penal, lo regulatorio y la reputación.
En todos los casos, la alta dirección debe formular una pregunta tan sencilla como dura: ¿qué entrega realmente este instrumento a la empresa y a las personas implicadas, y cuál es el coste probatorio, narrativo y reputacional de cada cláusula?
Cómo no transformar la defensa en confesión: negociar sin autoincriminación y preservar la estrategia
Negociar sin autoincriminación no es un truco argumental; es una disciplina que comienza mucho antes de sentarse con la autoridad. Empieza con una investigación interna seria, respetando las exigencias brasileñas de cadena de custodia y confidencialidad abogado-cliente, con cronología de hechos, entrevistas estructuradas, revisión documental y preservación adecuada de las pruebas.
Con ese mapa en la mano, la empresa define quién puede hablar, hasta qué punto, en qué foro y bajo qué salvaguardas. Los hechos sensibles – es decir, aquellos que pueden leerse como admisión de una conducta típica – solo deben llegar a la mesa cuando: (i) existe claridad sobre el instrumento que se está negociando; (ii) el diseño de beneficios y contrapartidas está razonablemente maduro; y (iii) hay un registro preciso del contexto, del alcance y del uso permitido de la información.
El lenguaje también importa. Explicar un modelo de negocio, un flujo de aprobación o un fallo de control es muy distinto de atribuirse dolo, conocimiento o participación en conductas que la ley tipifica como delito. El ritmo forma parte de la protección: suspender reuniones, devolver cuestiones complejas al comité de crisis y responder por escrito cuando conviene ayuda a preservar la estrategia y a evitar la improvisación que convierte la duda en admisión.
Un caso en el que la estrategia impidió que la cooperación se convirtiera en confesión
Imaginemos una empresa de infraestructuras brasileña sometida a escrutinio en materia de competencia, regulación y penal por supuestas prácticas colusorias en licitaciones públicas. Parte de la dirección, presionada por bancos e inversores, defiende “firmar lo que haga falta” para pasar página. En lugar de ello, la empresa crea un comité de crisis, lleva a cabo una investigación interna sólida, identifica debilidades de control pero también puntos fuertes de su posición y gradúa los riesgos por persona.
Con esa base, calibra su estrategia: primero, una negociación coordinada con la autoridad de competencia; después, con el órgano de control administrativo; y solo entonces con la fiscalía, explorando alternativas que van desde acuerdos penales hasta escenarios en los que la prueba disponible se defiende mejor en juicio. En cada mesa, la empresa evita admisiones innecesarias, controla el flujo de documentos y solo formaliza compromissos después de probar su compatibilidad con los demás frentes.
Al final, las sanciones son significativas – como cabe esperar en un caso serio –, pero no se produce un colapso probatorio generado por la propia empresa. La cooperación existe, y es reconocida, pero no se confunde con una confesión descontrolada.
Lo esencial: cooperar con método es un deber de la alta dirección
Para las empresas expuestas al Estado, a los reguladores o a los medios, los acuerdos de leniencia, la colaboración y las soluciones negociadas no son atajos para “quitarse de encima el problema”, sino decisiones estructurales de gobernanza penal corporativa en Brasil. La alta dirección tiene el deber de garantizar que la cooperación se haga con método: frentes sincronizados, estrategia preservada, personas protegidas y riesgo de autoincriminación bajo control.
Cuando estalla la crisis, la tentación de “resolver todo en la primera reunión” es fuerte. Precisamente por eso, el momento decisivo llega antes: preparar la casa, organizar la prueba, trazar el tablero y definir con claridad el espacio de cooperación posible. Es en ese punto donde se decide si la negociación será una herramienta de defensa o el primer capítulo de una confesión.
