En muchas empresas, la cultura de objetivos se presenta como sinónimo de eficiencia: números agresivos, múltiplos ambiciosos, bonificaciones generosas y el mantra silencioso de “no quiero saber cómo, solo quiero el resultado”. Es en ese entorno donde la ignorancia deliberada en la práctica empresarial deja de ser una expresión doctrinal distante y pasa a describir el riesgo real de transformar incentivos y omisiones en responsabilidad penal de directivos y administradores.
Por qué la ignorancia deliberada en la práctica empresarial ha llegado a la alta dirección
La idea de que “no saber” protege al dirigente siempre ha sido seductora. En estructuras complejas, con cadenas de decisión largas y operaciones dispersas, resulta tentador imaginar que los miembros de la alta dirección pueden blindarse detrás de organigramas y cuadros de mando resumidos, delegando la ejecución a los niveles inferiores.
El problema es que el Derecho penal – y, en particular, el Derecho penal económico empresarial – no trabaja solo con lo que el dirigente efectivamente sabía, sino también con aquello que decidió no saber frente a señales insistentes de irregularidad. La ignorancia deliberada nace justamente en ese espacio: cuando la alta gestión elige mantenerse alejada de la realidad operativa para preservar la comodidad de una ignorancia conveniente.
En el blog de Lucchesi Advocacia ya abordé la pregunta básica – qué es exactamente la ignorancia deliberada – mostrando cómo esta figura fue importada de forma poco rigurosa al Brasil y utilizada como atajo para ampliar el ámbito del dolo en casos complejos.
En este nuevo texto, el foco se desplaza a la práctica empresarial: qué ocurre cuando la cultura de objetivos crea el terreno perfecto para que prospere ese tipo de imputación.
De la cultura de objetivos a la ignorancia deliberada en la práctica empresarial
No hay nada ilegítimo en fijar metas ambiciosas, vincular parte de la remuneración variable al desempeño o presionar por eficiencia. El problema aparece cuando la cultura de objetivos pasa a funcionar como una estructura de incentivos a la indiferencia: solo importa la cifra entregada, el camino recorrido se vuelve marginal.
Ese riesgo se observa con nitidez en algunos escenarios recurrentes: objetivos de reducción de costes incompatibles con el cumplimiento íntegro de las normas medioambientales; metas de aumento de facturación en sectores fuertemente regulados sin ampliar proporcionalmente el equipo de cumplimiento; plazos comerciales inalcanzables sin “atajos” en licitaciones o contratos con el sector público. El mensaje implícito siempre es el mismo: “haz que ocurra, ya veremos el resto después”.
En contextos así, el dirigente no necesita ordenar a nadie que infrinja la ley. Basta con tolerar señales de alerta, dejar de preguntar cuando los resultados parecen “demasiado buenos para ser verdad”, ignorar informes internos incómodos o archivar dictámenes que señalan riesgos difíciles de gestionar. La ignorancia deliberada en la práctica empresarial se materializa precisamente en la suma de esas pequeñas decisiones de no ver.
Desde la perspectiva dogmática, es aquí donde se desplaza el eje entre culpa y dolo: cuando la omisión en conocer deja de ser mera negligencia y pasa a integrar un proyecto consciente de maximización de resultados, aun al precio de vulnerar la ley.
Incentivos, omisiones y el elemento subjetivo en la responsabilidad de dirigentes
La discusión sobre ignorancia deliberada no es solo terminológica. Afecta al elemento subjetivo que permite condenar por delito doloso. Si la ley no sanciona determinada conducta a título de imprudencia, no es admisible reconstruir, por vía interpretativa, una suerte de “dolo presunto” basado únicamente en la posición jerárquica del dirigente.
En el libro Punindo a culpa como dolo: o uso da cegueira deliberada no Brasil desarrollé de forma sistemática esta crítica: buena parte de la jurisprudencia brasileña equipara la simple falta de diligencia a la aceptación consciente del resultado, castigando la culpa como si fuera dolo, en franca tensión con el principio de legalidad y con la propia estructura del tipo subjetivo.
Trasladado a la práctica empresarial, el punto central es comprender que los incentivos y las omisiones no son neutros. Cuando la alta dirección diseña mecanismos que hacen previsible – o incluso inevitable – el incumplimiento de normas, cierra los ojos ante las alertas y “corta” la información incómoda que asciende en la cadena decisoria, se aproxima peligrosamente a un escenario en el que los tribunales empiezan a ver dolo donde, en principio, habría solo fallo organizativo.
Esto no significa que todo directivo sometido a una cultura de objetivos agresiva deba ser tratado como autor doloso de cualquier ilícito que ocurra en la base. Significa, sin embargo, que la forma en que la empresa estructura sus flujos de información, sus líneas de reporte, sus canales de denuncia y sus mecanismos de reacción frente a las red flags será determinante para la lectura del elemento subjetivo en una eventual investigación penal.
La ignorancia deliberada no es un atajo para castigar dirigentes: lo que exige una buena dogmática
En términos técnico-penales, la ignorancia deliberada – tal y como se construyó originalmente en el derecho anglosajón – presupone un estándar mucho más exigente de lo que su etiqueta sugiere. No basta con que el sujeto “pudiera saber”; es necesario que sea consciente de un riesgo altamente probable y, aun así, adopte una actitud activa de mantenerse ignorante, rechazando deliberadamente información relevante y accesible.
Cuando esta figura se traslada de forma acrítica al Derecho penal brasileño, existe el riesgo de convertirla en un “comodín” para condenar a quien ocupa posiciones de mando, sin reconstruir con precisión el contenido del conocimiento, el grado de probabilidad percibido y las oportunidades concretas de disipar la duda. Es precisamente frente a ese uso inflacionado que se sitúa buena parte de la doctrina crítica – y que retomo en mi investigación de largo recorrido.
Desde la óptica de la empresa, el mensaje es claro: no hay neutralidad en la decisión de mantenerse al margen. La opción por estructuras opacas, informes filtrados, órganos de gobierno que se reúnen sin una agenda de riesgos robusta y una alta dirección que “no lee” las alertas relevantes será interpretada, en investigaciones complejas, como indicio de que la ignorancia era menos un dato de la realidad y más una estrategia de autoprotección.
Cómo alinear objetivos, gobernanza y defensa: qué puede hacer la alta dirección
Si la cultura de objetivos no va a desaparecer – y no debe desaparecer en empresas competitivas –, el reto consiste en alinear gobernanza, compliance y estrategia defensiva para que el impulso hacia los resultados no se convierta en imputación dolosa.
En primer lugar, la alta dirección no puede vivir de cuadros de mando celebratorios. Es necesario establecer rutas de decisión documentadas, reservar espacios formales para la exposición de riesgos (por ejemplo, un punto fijo de compliance en las reuniones de dirección y de consejo), reforzar la autonomía de las áreas técnicas y garantizar canales a través de los cuales la información crítica no sea estrangulada por intereses inmediatos.
En segundo lugar, hay que crear mecanismos de respuesta que demuestren, de forma verificable, que la empresa se toma en serio las señales de irregularidad: investigaciones internas independientes, revisión de incentivos cuando sea necesario, corrección de rumbo en contratos y operaciones sensibles. La ausencia de reacción, una vez conocido el problema, pesa más, desde la perspectiva penal, que cualquier eslogan institucional.
Por último, cuando la crisis ya está en marcha – registros, órdenes de entrada y registro, citaciones para declarar, apertura de diligencias penales –, la conexión entre la cultura interna y la actuación técnica en la investigación se vuelve decisiva. La forma en que la empresa reconstruye su historial de decisiones, explica sus incentivos y demuestra que no fomentó una lógica de “no preguntes, no cuentes” es lo que suele separar la narrativa de ignorancia deliberada de la reconstrucción honesta de un fallo organizativo.
Conclusión: objetivos ambiciosos no tienen por qué caminar con ignorancia deliberada
La experiencia brasileña muestra que, en contextos de alta exposición regulatoria, una cultura de objetivos mal calibrada puede leerse como cultura de indiferencia. Cuando ese marco se combina con estructuras opacas y omisiones sistemáticas, se abre espacio para que investigaciones y sentencias invoquen la ignorancia deliberada en la práctica empresarial como fundamento para responsabilizar penalmente a dirigentes.
Evitar ese escenario no pasa por renunciar a la ambición, sino por construir un modelo de gestión que permita ver y reaccionar: flujos informativos sólidos, incentivos alineados con el cumplimiento, documentación consistente de las decisiones clave y actuación técnica cualificada cuando el riesgo se convierte en investigación.
En última instancia, el directivo que elige ver – que construye condiciones institucionales para saber qué ocurre dentro de la empresa – reduce de forma significativa la probabilidad de ver su nombre asociado a una narrativa de ignorancia deliberada que, en la práctica, transforma la cultura de objetivos en imputación penal.
