Cuando una empresa entra en crisis – por una denuncia interna, una noticia en prensa, la visita de un regulador o el inicio de una investigación oficial – suele surgir la idea de “hacer una comprobación rápida” dentro de casa. Precisamente ahí es donde una investigación interna seria se diferencia de los esfuerzos improvisados: debe aclarar los hechos relevantes, organizar la prueba defensiva y orientar las decisiones estratégicas, sin convertir las entrevistas en confesiones desordenadas ni producir un dossier que mañana pueda utilizarse contra las personas físicas y contra la propia compañía.
Una investigación interna bien conducida es, al mismo tiempo, un instrumento de gobernanza y de defensa. Mal conducida, transforma relatos en autoincriminación, mezcla responsabilidades, rompe la cadena de custodia de los documentos y dificulta, en lugar de facilitar, la actuación del abogado penalista cuando aparecen el Ministerio Público, la policía o las autoridades supervisoras. El eje del problema está en el trípode que da título a este texto: alcance, advertencias y método probatorio para proteger a las personas y a la empresa.
Cuándo es necesaria una investigación interna seria y por qué las entrevistas son el punto más delicado
Las investigaciones internas no se dan sólo en grandes casos de corrupción. Aparecen en sospechas de fraude contable, conflictos de interés en contratos con el sector público, uso indebido de información privilegiada, incidentes de datos, problemas en la cadena de proveedores y prácticas comerciales agresivas que pueden interpretarse como competencia desleal.
En todos estos escenarios, la empresa debe responder a preguntas tan simples como difíciles: qué ocurrió, quién participó, cuál fue el impacto económico, qué normas se infringieron y cuál es el riesgo de responsabilidad civil, administrativa y penal. Las entrevistas internas parecen, a primera vista, el camino más directo. Pero son precisamente el momento en que el riesgo de autoincriminación es más agudo.
A diferencia de lo que ocurre en las investigaciones penales oficiales, no existe un rito legal detallado para las entrevistas en una investigación interna. No hay un “acta de interrogatorio” regulada por ley. Lo que existe es una combinación del deber de lealtad del empleado, el deber de protección de la empresa y, por encima de todo, la garantía fundamental de que nadie está obligado a producir prueba contra sí mismo. Cuando se ignora esta ecuación, la empresa corre el riesgo de convertir entrevistas mal planificadas en auténticas piezas de acusación, problema muy próximo al que se analiza en “Leniência, colaboração e acordos: como não transformar defesa em confissão” (https://lucchesi.adv.br/2025/12/02/leniencia-colaboracao-e-acordos-como-nao-transformar-defesa-em-confissao-copiar/), donde la tensión se desplaza a la mesa de negociación con las autoridades.
Definir alcance y gobernanza antes de convocar a cualquier entrevistado
El primer paso de toda investigación interna seria es menos glamuroso de lo que parece: definir el alcance y la gobernanza. Alcance significa delimitar, con cierta precisión, qué se pretende averiguar – hechos, período, unidades de negocio, principales contratos, flujos de decisión – y qué queda fuera de esa investigación concreta. Sin esta delimitación, las entrevistas tienden a convertirse en “pesca de arrastre”, con preguntas dispersas, cambios de tema constantes y un volumen de información imposible de ordenar.
La gobernanza, por su parte, implica decidir quién dirige la investigación y cuál será el papel de auditoría interna, compliance, asesoría jurídica y abogado penalista externo. No es indiferente que las entrevistas las conduzca recursos humanos, el compliance officer o un despacho externo; cada diseño tiene consecuencias en cuanto al secreto profesional, los canales de reporte hacia la alta dirección y la forma en que, en su caso, se compartirá la información con las autoridades.
En este punto, el consejo de administración y la alta dirección deben ser realistas: una investigación interna no sustituye a una investigación policial, pero el material producido podrá ser solicitado – o ofrecido – al Ministerio Público más adelante. Si el diseño de gobernanza no está claro, el riesgo es generar un archivo probatorio sin criterio, con documentos no autenticados, versiones divergentes y ausencia de trazabilidad sobre quién accedió a qué, problema que se agrava cuando el caso también implica un “incidente de datos y ciberdelitos: cuando una brecha se convierte en caso penal” (https://lucchesi.adv.br/2026/01/13/incidente-de-dados-e-crimes-informaticos/) dentro de los sistemas de la empresa.
Advertencias claras: a quién representa el abogado, cuáles son los riesgos y qué derechos tiene el entrevistado
El segundo pilar es la forma de iniciar cada entrevista. En investigaciones internas maduras se ha vuelto estándar un conjunto de advertencias previas, una suerte de “lectura de derechos” adaptada al contexto corporativo. El objetivo no es intimidar al colaborador, sino dejar claro el papel de cada cual.
En términos prácticos, una entrevista bien conducida suele aclarar desde el principio cuatro puntos: que el entrevistador representa a la empresa, no al entrevistado; que la finalidad de la conversación es esclarecer hechos relevantes para la compañía; que la información aportada puede compartirse con autoridades, reguladores o auditores cuando exista un interés legítimo de la empresa; y que el entrevistado no está obligado a autoincriminarse y puede negarse a responder a preguntas que le coloquen en riesgo personal.
Esta distinción es crucial en investigaciones que se sitúan en la frontera del derecho penal empresarial. En empresas en crisis es frecuente que los directivos confundan al abogado de la persona jurídica con un defensor individual y crean que todo lo que digan estará “cubierto” por un sigilo absoluto. No es así. Por eso, siempre que exista una posibilidad real de responsabilidad penal, es recomendable señalar, con sobriedad, la conveniencia de que determinados ejecutivos cuenten también con asesoramiento propio.
Al mismo tiempo, el entrevistador debe evitar promesas implícitas o amenazas veladas – “si colaboras, no pasará nada”; “si no hablas, te despediremos” – que erosionan la credibilidad de la prueba y pueden ser cuestionadas más tarde como vicio del consentimiento. La coherencia entre advertencias, preguntas y documentos es uno de los puntos que jueces y tribunales tienen en cuenta cuando se enfrentan a transcripciones de entrevistas internas incorporadas a procedimientos penales en el marco del derecho penal.
Entrevistas que generan prueba, no trampas
El tercer eje es el método probatorio. Una investigación interna seria no puede limitarse a coleccionar testimonios fragmentados sin preocuparse por su futura auditabilidad. Ello implica, en primer lugar, que las entrevistas no deben improvisarse. Es necesario estudiar la documentación, mapear las versiones ya conocidas, identificar posibles contradicciones y, a partir de ahí, elaborar un guion de preguntas orientado a aclarar puntos objetivos, evitando trampas retóricas.
En segundo lugar, es fundamental decidir cómo se van a registrar las declaraciones: actas resumidas, transcripciones casi literales o grabaciones de audio o vídeo. Cada modelo tiene ventajas y riesgos. Registros excesivamente sintéticos dejan espacio para discutir qué se dijo realmente; grabaciones íntegras, si no se protegen adecuadamente, pueden circular por la organización o filtrarse a la prensa, amplificando el daño reputacional. El criterio debe ser siempre probatorio: ¿cómo se leerá esta entrevista dentro de varios años en un proceso penal?
Por último, los testimonios aislados rara vez bastan. Lo que da fuerza a una investigación interna es la triangulación entre entrevistas, documentos, correos electrónicos, registros de sistemas y trazas de decisión. Es la misma lógica que está detrás de las exigencias crecientes sobre la fiabilidad de la prueba digital: cuanto más pueda reconstruirse un conjunto de hechos por terceros independientes, más difícil será sostener que la empresa fabricó una narrativa “a medida” para complacer a la acusación o sacrificar a determinados directivos.
Cómo alinear investigación interna seria, negociación y defensa penal
Un problema recurrente es armonizar la investigación interna con las estrategias de negociación – acuerdos de lenidad, pactos de no persecución, colaboraciones – sin convertir a la empresa en un laboratorio de confesiones espontáneas. Cuando las entrevistas se realizan sin coordinación con la defensa penal, es frecuente que sus resultados se presenten a las autoridades como prueba de “cooperación irrestricta”, sin una evaluación previa de sus efectos penales individuales.
El problema es conocido: la misma frase que, en clave corporativa, suena a reconocimiento de un fallo de gobernanza puede equivaler, en lenguaje penal, a admitir dolo, participación o posición de garante. En “Leniência, colaboração e acordos: como não transformar defesa em confissão” (https://lucchesi.adv.br/2025/12/02/leniencia-colaboracao-e-acordos-como-nao-transformar-defesa-em-confissao-copiar/) se muestra cómo la falta de sincronización entre frentes puede arrastrar a personas físicas a una exposición innecesaria. El razonamiento aquí es idéntico: las entrevistas internas no son neutras; construyen, cristalizan o debilitan narrativas.
Por eso, lo ideal es que la matriz de entrevistas se diseñe junto con quienes, más adelante, tendrán que sostener la estrategia ante el Ministerio Público y los tribunales. Ello incluye decidir qué temas se profundizarán, cuáles quedarán para una investigación complementaria, en qué momento conviene interrumpir las entrevistas para reevaluar riesgos y si habrá – o no – un compartir formal de resultados con las autoridades. En empresas en crisis, la línea entre “cooperar” y “entregar voluntariamente la prueba central de la acusación” es mucho más fina de lo que parece.
Caminos prácticos para proteger a las personas y a la empresa
En la práctica, proteger a las personas y a la empresa exige una serie de movimientos encadenados. El primero es reconocer que una investigación interna seria no es una tarea ad hoc: requiere método, calendario, un equipo cualificado y, sobre todo, un liderazgo claro de quienes responden política y jurídicamente por el proceso. El segundo es establecer por escrito parámetros mínimos para las entrevistas: advertencias, forma de registro, custodia de documentos y criterios de acceso al material.
El tercer movimiento consiste en conectar la investigación con la gobernanza más amplia: canal de denuncias, programa de cumplimiento, comités de auditoría y estructuras de riesgo. Las buenas prácticas de gobernanza, como las sistematizadas por el IBGC en sus recomendaciones de gobernanza corporativa (https://www.ibgc.org.br/conhecimento/governanca-corporativa), dan respaldo institucional a este diseño y reducen la dependencia de soluciones improvisadas en momentos de crisis.
El cuarto movimiento es asumir, desde el principio, que el material producido puede acabar, efectivamente, en un proceso penal. Esto no significa paralizar la investigación, pero refuerza la necesidad de conducir las entrevistas respetando los derechos fundamentales, con transparencia sobre el papel institucional del entrevistador y con cuidado probatorio respecto de todo lo que se documenta. Una investigación interna que aclara los hechos, organiza la evidencia y preserva la posición defensiva de la empresa es un activo, no un pasivo.
En definitiva, hoy la investigación interna es inevitable para las organizaciones expuestas. La cuestión no es si habrá entrevistas, sino cómo se estructurarán. La diferencia entre una averiguación que protege a la organización y a las personas, y otra que simplemente fabrica prueba contra todos, reside en la seriedad con que se abordan el alcance, las advertencias y el método probatorio desde el primer día.
